企業的績效評估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線經理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優劣”。
你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的直線經理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績效評估到“和”員工一起做績效評估，使績效管理成為幫助經理和員工改善績效、提高能力的工具！
一、“給”經理的表現
認為自己的價值在于作為管理者評判員工績效的經理（這里姑且稱之為“給”經理），他們在績效管理中通常有如下表現：
1、認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關；
2、認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事；
3、認為執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格；
4、認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見；
5、認為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分；
6、 認為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分；
7、 認為給員工打完分就意味著績效評估工作的結束。
以上盛世德才高級獵頭顧問團隊總結了7條認為自己在績效評估中應該“給”員工點什么的經理的表現，從中可以看出，實際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。
相反，卻給員工的工作能力的提高和職業的發展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的！
二、“和”經理的表現
那么，認為自己的價值在于“和”員工討論績效的經理（這里姑且稱之為“和”經理），他們會怎樣表現呢？
1、他們對績效管理表現出高度的熱情，態度是歡迎的，行動是積極的；
2、與“給”經理把績效管理看成人力資源部的任務相反，他們會把績效管理看成是企業提供給他們的一個高效的管理平臺；
3、在企業制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發表見解；
4、在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學習研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設計思想；
5、他們會比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當前的工作相匹配；
6、他們的心中通常會有一個PDCA（P—計劃，D—實施，C—檢查，A—調整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；
7、在為員工確立績效目標的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協商一致；
8、確立績效目標之后，他們會把自己定位在“輔導員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續的雙向溝通，經常了解員工的工作進展情況，適時地給予鼓勵，對于員工在工作中表現出來的不好的行為，也能及時地予以指出，使員工的工作狀態始終都在績效管理的軌道上；
9、在員工完成績效目標的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現，因為他們知道“事實依據”是評估員工的重要前提，他們會根據每個員工的情況分別建立業績檔案，以保證在對員工進行績效評估的時候，有理有據，確保“沒有意外（No surprise）”發生。
10、在評估結束后，他們會用專門的時間，與員工一對一地進行績效溝通，與員工一起總結他們在本績效周期內的表現，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設性的改進建議，以便于員工在下一個績效周期內能做得更好。
11、同時，他們會與員工一起制定績效改進計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進。
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