盛世德才資深獵頭顧問分享：
跨國并購，開始頻繁地在資源以外的領域展開：
6月1日，聯想集團宣布并購德國企業Medion，持股比例至少達55%，最高可達80%。
山西太重煤機以1.18億澳元并購澳大利亞威利朗沃國際集團100%股權，以奠定其在國際市場上的龍頭制造商地位。
中化集團以14.38億美元，并購了馬克西姆-阿甘公司60%股權，后者系全球****的仿制農藥生產商。
光明食品集團董事長王宗南也在謀劃并購知名歐洲食品公司。去年公司營收70億美元，目標是2015年之前翻一番，“除了并購，否則無法達到目標。”
有人判斷，轉向資源之外的領域，在成熟市場上實施并購，是中國企業“出海”布局全球的新動向，標志著中國邁開了全球化“下一步”，意義非凡。
毋庸置疑，并購的故事很美。比如，聯想出手Medion，意在一箭三雕：一是成為第三大PC廠商，擁有德國超過14%、西歐約7.5%的份額，夯實歐洲布局根基；二是攜手打造完整的端到端的消費業務平臺，努力贏取移動互聯網市場；三是成熟市場并購戰略浮出水面，如楊元慶所言，接下來還會有更多的并購。
并購者有自己的渴望，比如，被外企控制且不愿轉讓的技術，深受國際市場喜愛的品牌，因諸多壁壘久攻而不得進入的產業領域，覬覦已久的管理模式等等。
無論渴望什么，資產兼并只是第一步，因為并購是兩個公司力量的較量，你想要的那些東西不可能隨著資產兼并自動歸于麾下，能否在并購整合中慢慢拿到，這取決于你的整合能力，更直接一點，取決于你的控制力。
還說聯想。2004年聯想斥巨資并購IBM PC業務，在舉世矚目中登上全球PC第三把交椅，然而卻交足了學費，直到6年后的今天才算基本成功。還有TCL。2003年合并了法國湯姆森的電視制造業務之后不久，TCL就遭遇了高達10億的巨虧。如今雖然實現了“鷹的重生”，個中艱辛也非同尋常。
控制力修煉的第一個挑戰是本土化。由于種種制約，跨國并購后一般都采取本土化戰略，僅在管理層多了個別中國面孔而已。在本土化過程中，最重要的是制度安排，它直接關系到你的決策話語權和自身利益保證能力。試想，如果沒有一套完善的有效的治理結構做保證，內部人控制的局面怎么防止？所有權變更應該帶來的那些深刻變化怎么可能發生？那些你想要的東西怎么可能變成現實？
還有品牌。中國企業跨國并購大多都有一個愿望——利用別人的渠道賣自己產品，進而打響自己的品牌。現實是剛踏出國門的中國品牌在國際市場的知名度太小，國外消費者接受有個過程，在一強一弱的并購局面中如何塑造品牌，需要戰略、耐心，更需要控制力。
控制力修煉的核心是文化融合。跨國并購不僅是兩家企業的資產合并，還是兩種理念、兩種戰略、兩種思維方式、兩種管理制度等等的融合，歸根結蒂是中西方兩種文化的融合。柳傳志曾把文化融合喻成“一直懸在那兒的炸藥桶”，融合不好，消化不良，可能事倍功半，甚至前功盡棄。
控制力修煉是一門藝術，非一日之功，不可能一蹴而就，并購者要善于在陰云密布、一波三折中，用智慧、耐心和毅力去完成。 |
