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研究表明無論是從客戶、產品上還是從交易上進行衡量，每家公司至少有30%的生意無利可圖，但這些虧損卻被另一些高盈利的交易抵消而難以察覺。聽起來有點難以置信，但這的確是事實！
缺乏利潤管理的案例
看看下面一個實驗室用品經銷商的案例吧！
在所有客戶中，33%的客戶不能給公司帶來利潤。這個比例因地區的不同而在29%與42%之間波動。在所有交易中，該公司35%的交易無利可圖。在所有產品中，40%沒有利潤，另外的38%也是利潤微薄，其中包括一些主要產品線。 
在所有銷售方式中，電話銷售有41%的毛利率，而區域客戶和大客戶銷售的毛利率則分別只有36%和30%。
與預期相反，周轉率高的庫存品毛利率比周轉率低的高得多（前者為36%，后者僅有34%），同時這兩者又超過無庫存的特制定單的毛利率（29%）。
于是我們發現：整體利潤還有超過30%的提高空間。而這些潛在利潤只要通過對現存業務組合的管理調整就能很快實現，無需投入任何資金。這一結論在其他行業同樣得到驗證。
信不信由你，這家公司被看成是業內表現優秀的公司，從堅定執行預算這點上看，公司和它的競爭對手做一樣好。但問題的關鍵是：這樣遠遠不夠。
 這種不經濟的情況為什么經常發生？原因是大多數公司都關注贏利性，卻很少有公司能夠在日常運作中對利潤進行系統管理，殊不知這一過程創造的才是實際利潤的增長而并非盈利虛增的表象。
管理層各部門的首腦（銷售、營銷、運營）都是公司利潤計劃的重要組成部分，他們需要緊密跟蹤計劃的進展狀況。然而即使每個經理都能完成指標，公司的利潤仍然少于其應得的數目。為什么呢？這是因為大多數公司缺乏對于提高利潤率的諸多因素之間的相互關系進行管理，使之完全發揮潛能。
讓我們看看下面這個例子：公司總裁坐在首席，旁邊是副總裁和一些高級主管。總裁環視四周發問，每個人都回答道：“這個月我們部門已經完成了指標。”最后，總裁看著他們說：“很好！那么我就是這里唯一一個沒有完成指標的人了。”
這究竟是怎么了？讓我們從當月的實際情況出發尋找答案吧！
實際情況就是：銷售副總的確是完成指標并且成績斐然。然而多出的銷售額來自總是提供小額定單的新客戶。這些定單的毛利不足以彌補分銷成本。還有些客戶訂的產品由于庫存售罄而不得不從其他地區調運過來，其實如果處理得當，客戶本來是樂意接受用類似的庫存產品或現成項目替換該定單的。
這里有兩點很重要！首先，銷售和運營副總的業績從預算角度衡量是完全正確的。銷售副總確實增加了收益，同時由于預算是基于平均成本制定的，運營副總也完成了指標。然而，切記他們完成指標的同時也喪失了增加利潤的機會！其次，本來這些客戶和定單只要通過簡單地“擰”幾下（無需資金，僅僅需要謹慎的思考和周密的管理），就可以產生更多利潤，使客戶和公司皆大歡喜。
改進利潤管理的故事
在另一個迥然不同的行業——電信，同樣的問題也在上演。例如一個敏銳的策劃經理做了一項杰出的分析報告。他研究了客戶盈利性后發現，眾人追求的大客戶要么具有很強的贏利性，要么基本無利可圖。區別在于后者不是早期技術的采用者就是“抱怨者”，他們都需要大量的客戶服務支持。為早期技術的采用者提供服務是一項必要而明智的投資；而為“抱怨者”提供大量服務卻是公司利潤增長中的絆腳石。
那么要將這些“抱怨者”拒之門外嗎？答案是不會！他們同樣能讓公司獲利！公司設計了自動服務為那些有合理需要的“抱怨者”提供說明性的幫助，從而將客戶由不經濟的“差”變成有利潤的“好”。
然而，如果暫時將這個分析報告放在一邊，電信公司把銷售重點放在大客戶身上的策略，多年前十分奏效，如今卻毫無意義。銷售副總完成增長指標、客服副總實現平均成本目標，同時主要利潤提高的機會也已經被掩蓋得嚴嚴實實了。其實，客戶并非是必然的“差”，只是未經管理，尚未挖掘出潛能罷了。
良好利潤管理的典型
幾年前側重于產品供應—定單—產品開發—資金周轉等一系列過程的“水平管理模式”風行一時，但其中的利潤管理過程卻被完全忽視了。
所幸還有一家公司沒有犯錯，那就是戴爾。或許每個人都知道它的著名的“按定單生產”，但是知道戴爾成功的關鍵是它的日常需求管理過程的人就寥寥無幾了。雖然戴爾組裝過程很快，但是頗為耗時的元配件定制周期限制了它的生產能力。最終，戴爾開發出被稱為“出售你有的（sell what you have）”的系統來解決這個題。
“出售你有的"系統有兩個關鍵的元素。第一，每周銷售、營銷、生產和采購各高級經理都要碰一次頭來確定哪些元件太多或太少，需將其調整到正常水平。第二，接收定單者的電腦上就會顯示當日可以生產的產品結構，他們極力引導顧客購買這些結構的產品，哪怕是降價，他們也會推薦消費者購買其中更昂貴的產品。這就是戴爾的日常利潤管理——平衡供求的作法。 不幸的是大多數公司沒有像戴爾一樣對盈利性進行日常管理，通過綜合銷售和運作來****化利潤。后果當然是高獲利性的項目不多，無利可圖的客戶、產品和交易卻不少。
利潤管理的三大要素 
哪些顧客、產品和服務是不當的？對這一問題進行深入診斷有助于迅速了解你的公司是否有效管理利潤，你的核心經理的行動是否正確。
其實仔細考慮，這個問題實際上要分為兩個部分即:“什么適合？”和“適合什么？”，這兩者密切相關，只有兩者兼顧公司才能有效地管理利潤。
要回答“什么適合”，管理者需要有條理地考慮顧客、產品和交易三個方面；要回答“適合什么”則必須塑造公司的商業模式(即內部業務流程和公司占領市場的方式)，以****化其利潤潛能。
利潤地圖、利潤杠桿和利潤管理程序三個關鍵元素有助我們解答以上兩個問題。利潤地圖顯示哪些客戶、產品和交易適合公司，并且有利可圖。利潤杠桿是公司中能夠調整，以增加利潤的要素。利潤管理程序是公司創造出的能夠獲利的運作流程。
看看這家貨運公司的成功案例吧。3年以前，這家公司缺乏管理利潤的有效途徑。而今，它的利潤率成倍增長。正如它的一位主要負責人所言：“現在我們的銷售代表知道究竟要賣些什么了。”
他們究竟是怎么辦到的呢？
利用利潤地圖確定合適生意 由銷售主力和運作經理組成收益管理團隊，冥思苦想尋找成本增長的源頭。結果發現：銷售部門銷售的只是“點對點”的貨運單程業務，實際上耗費成本的卻是往返兩條路線（包括空車返回）。銷售代表為了滿載送貨而收費，表面上看會獲利，但如果在此之后回程帶貨的價格太低的話，公司實際上會蒙受損失。
因此針對運輸路線他們研制了一套成本模型，將其分為三個部分：不變成本（貨車的日常開支）、可變成本（里程數）和其他成本（如管理成本等）。接著運用成本模型分析6個月來的交易數據，結果發現只有一部分客戶群是高利潤的（達到20%-30%的利潤率）。令人震驚的是，整整40%的生意毫無利潤！就像我們前面提到的那家實驗室用品供應商一樣。
調整利潤杠桿獲得更大收益 在收益管理團隊分析盈利的同時公司努力降低總成本，雙管齊下卻仍非盡善盡美。想要提高利潤率，還是要借助幾個利潤管理杠桿。
首先，團隊積極維護高利潤客戶，確保其得到優先權等完美服務。
再有就是改變收費規則（絕非單純的提價）！過去，在售出一份對一個客戶的單程送貨服務之后，銷售人員才匆匆忙忙地以低價銷售回程的運輸服務（經常是在現貨市場上）。一旦最初的那個客戶取消了預訂的服務，公司不得不再趕緊尋找一個新的客戶（因為已經賣出回程的服務）。這樣做非常被動而且缺乏效率。
現在，他們將費率分為不變和可變兩部分。訂了貨車的客戶無論其使用與否都必須按日支付固定費用，而可變費用則根據實際的里程數進行相應計算。其次，收費根據預約變化而調整。客戶必須提前一個月預約，如果最后的服務達到了預約的110%以上或是不足94%的話，公司將加收費用（因為前者造成空返，后者導致公司事先準備的服務不能充分利用）。
使利潤管理程序日常化 公司的利潤管理程序有三個顯著特征。一是收益管理團隊繼續對客戶和服務盈利性進行定期評估，保證利潤管理模式在公司扎根。第二，以客戶為基礎加強日常的利潤管理。過去，銷售人員各憑本事爭取顧客；現在，高級銷售團隊統一確定價格和客戶關系，運營人員負責客戶的日常管理。結果銷售人員生產率大大提高，隨著時間的推移，公司裁減了50%銷售人員。第三，通過培訓使利潤管理思想深入人心，確保前線銷售和運營人員了解哪些因素可以使公司贏利，管理客戶關系，實現潛在利潤。
發生了什么變化？——經理們通過三個步驟清晰回答了“什么適合？”和“適合什么？”這兩個問題。首先分析哪些客戶和服務有盈利性，哪些沒有?為什么?其次，從降低成本、達成雙贏出發改變公司的商業模式，重整定價機制和客戶關系；最后，通過改變選擇及管理客戶的程序提升效率，使每一天、每一次服務、每一個顧客都達到為公司帶來利潤的標準。
換句話說，就是在日常基礎上管理利潤，使之發揮****潛力：無需大投資，只要清晰和杰出的管理。 |
