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調薪，別把好事做成壞事

　　每到年終，對于人力資源部門來說，調薪都是一個很大的課題。從筆者在企業咨詢中掌握的情況來看，對于絕大多數企業來說，近年來的調薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%；對于某些企業（比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業，以及改制和市場化過程中的國有企業等）來說，這個比例還要高很多。

　　而另外一個不爭的事實是，調薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪引發的不滿反倒比比皆是。很多企業的領導大倒苦水：“最怕調薪。倒不是因為企業沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。”由于擔心“把好事做成壞事”，很多企業采取了“穩健”的做法—普調或等比例調整，業內俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也并非沒有爭議，因為企業的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個人的增幅有限，這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業所期望的結果。

　　那么，調薪到底該如何進行科學的規劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業調薪做法的基礎上，筆者總結、歸納了企業調薪的七種情況和操作要點，簡稱“調薪七法”。

　　調策略

　　一個未經系統規劃的薪酬體系，隨著企業的發展，大多數會表現為以下三個種類：

　　第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動。

　　第二種是“強心針型”。為了上規模乃至生存，很多企業在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業的財務成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會引起內部的不平衡和不滿。

　　第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。

　　對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業的骨干人才？對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。

　　調水平

　　從薪酬水平的調整來看，常見的情況有：生產制造型企業，在一線技工短缺的情況下，需要結合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和企業的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下，對全體員工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業薪酬水平的整體偏低。

　　調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業，是首先需要解決的問題；其次，往往在調水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。

　　調模式

　　歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

　　比如，某科研和生產性企業，業務活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關，這種模式的調整對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

　　調結構

　　所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設置已經沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生了負面作用。

　　舉一個例子，某銀行的電子銀行不，在過去總行嚴控工資水平的時候，一直有一個科目叫做“加班費”，初中時為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開了，而這個叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時，對于近千人的機構來說，由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態。在2008年的薪酬調整中，在咨詢團隊的幫助下，這家企業徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

　　調彈性

　　所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中，找到****的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也****。低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業的剛性成本高，經營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制經營成本有利。

　　彈性的調整，比較多見于對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。從筆者的經驗來看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。

　　比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。比如，某民營汽車執照企業，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔兩項重要的公司級KPI指標，與這20%掛鉤，這一彈性調整的方案，使得高官們的收入與公司級目標的實現產生了直接的關聯，對年度目標的實現起到了很好的促進作用。

　　調公平

　　眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性，這一點體現在方方面面。

　　一是地區差。這是一個很多全國經營的企業都必須面對的問題：薪酬沒有地區差距 吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又會為人員的跨區域調動帶來麻煩。

　　二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有，有的話定多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。

　　三是內退人員與現職人員的薪酬公平問題。現職人員進行薪酬調整，是否內退人員也應聯動。

　　四是在部分上市的國有企業，上市的主業人員執行一個薪酬標準，存續部分的非主業人員執行另外一套薪酬標準，兩者如何平衡？

　　五是許多國有企業內部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整呢？

　　類似的問題很多，因此，許多企業的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

　　調差距

　　對于某一個企業來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業帶來很多的問題。比如：在某國有房地產公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優秀人才的流失，也難以從外部引進優秀人才。再比如，某創業板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個問題，就是職業化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優秀的人才又引不進來。

　　由此可見，作為一個市場化的企業，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應遵照1：3：9或者1：2：4：8的等比序列。曾經有一個貴州的國有企業，其總經理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結果就必然會導致非法的“尋租”。因此，對于很多企業來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業長治久安的大事。當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但企業確實要有一個計劃，以便分步驟地實現。

　　七種調薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。但萬變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個重要的指標：一是經營業績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。