| 從來沒有如此眾多的企業(yè)在頂尖人才的教練上像現(xiàn)今這樣投入。但教練這種一對一的培養(yǎng)方式，在比較含蓄的亞太文化下能夠像在西方一樣有效嗎？對于亞太區(qū)的專業(yè)及內(nèi)部教練而言，又存在著哪些挑戰(zhàn)呢？
■ 文/徐顯光 高管教練
隨著嬰兒潮一代和外派經(jīng)理人的逐漸退休，跨國公司亞洲區(qū)的高管們正在尋覓新一代的領(lǐng)導(dǎo)接班者，跨國公司在亞洲正以前所未有的規(guī)模提拔更多的本土人才。在亞太地區(qū)，管理人才的這種加速晉升通常面臨著嚴(yán)格的期望與績效的達(dá)成，而在這一過程中，伴隨而來的是經(jīng)理人們逐漸加深的內(nèi)心憂慮。
喬丹·姜（Jordan Jiang），一名37歲的營銷總監(jiān)，正面臨著一項(xiàng)重大的職位躍升——成為某來自歐洲的集團(tuán)在中國的營銷副總。最高管理層已經(jīng)將喬丹作為可見的項(xiàng)目的關(guān)鍵人才以及潛在的接班培養(yǎng)對象。公司對姜抱有極大的信心，管理層因此決定在他身上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投資，為他聘請了一個(gè)外部教練。盡管姜最初對這項(xiàng)計(jì)劃的必要性有所疑慮，最終還是接受了這次機(jī)會——但卻要求在對多個(gè)教練候選者初步面試后再做決定。這一舉動引起了人力資源副總的關(guān)注：為什么姜在面對公司提供的這項(xiàng)顯而易見的提攜時(shí)會表現(xiàn)得如此挑剔？
我是在一次叫做“速配測試”（Chemistry Check）的會議上被介紹給姜的。當(dāng)我第一次見到他的時(shí)候，他表現(xiàn)得很含蓄。作為一個(gè)敏銳而精明的專業(yè)人士，喬丹詢問了我們的教練（Coaching）結(jié)果將會如何被使用，以及報(bào)告是否將被提交給上級管理者。當(dāng)我澄清我們之間教練工作的機(jī)制，并向他保證將對過程完全保密之后，他開始逐漸配合起來。特別需要指出的是，我們總共花費(fèi)了三次教練課，他才向我透露出他希望從教練過程中達(dá)到的目的。喬丹最迫切需要提升的能力最終呈現(xiàn)在我們面前——這同時(shí)也是許多人同樣會遇到的難題——變革管理能力。
坦率地講，在教練過程的早期，姜的停滯不前讓我吃驚。作為一個(gè)在亞洲和美國服務(wù)超過百位高管的教練，我對于亞洲被教練者的自衛(wèi)心態(tài)非常熟悉。許多管理者在開始第一次與教練輔導(dǎo)時(shí)往往帶有防衛(wèi)心態(tài)及成見，而這種防衛(wèi)的程度又與其年齡呈現(xiàn)出某種正比的關(guān)系。
以下的幾個(gè)訣竅可以幫助您在為亞洲經(jīng)理們選用教練時(shí)更加有成效，并且?guī)湍綄そ?jīng)理們在面對教練時(shí)容易出現(xiàn)的一些矛盾。
教練需要準(zhǔn)備回答一些經(jīng)理人經(jīng)常提到的疑慮。為什么我應(yīng)該被輔導(dǎo)？輔導(dǎo)的用處是什么？先讓我看看你有什么本事？我可以信任一個(gè)由HR推薦的教練嗎？我們的討論將被用到哪兒？一個(gè)教練如何能夠幫助我把工作做得更好？如果我不想合作會怎么樣？
建立信任必須是第一優(yōu)先的課題。教練作為個(gè)人化發(fā)展的工具在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是一個(gè)相對比較新穎的想法。當(dāng)被分配到一個(gè)由“上面”介紹的外部教練時(shí)，絕大多數(shù)的經(jīng)理們會把教練看作一個(gè)擁有直通高層影響力的咨詢專家。
一旦教練的結(jié)果將被用于給高層的報(bào)告和評估未來升遷的可行性，教練角色可能遭遇到嚴(yán)重的曲解。中國經(jīng)理們的心理背景可能導(dǎo)致他們對待這個(gè)陌生的角色抱持相當(dāng)?shù)木X。教練們必須了解經(jīng)理人在開放自己的內(nèi)心世界之前，需要時(shí)間來建立對教練的信任。
在教練初始，教練（Coach）最優(yōu)先該完成的任務(wù)是建立一種“值得信任的咨詢者”關(guān)系。
教練能夠嫻熟運(yùn)用本地文化和禮節(jié)，是贏得被輔導(dǎo)者（Coachee）信任的重要的能力。
文化敏銳度讓教練能夠擁有更多的人際交流空間，因此加速了由陌生人轉(zhuǎn)化為熟人的進(jìn)程，并能促進(jìn)更深入的溝通。
教練需要善用“聆聽者的舌頭”（listening tongue，意指聆聽時(shí)肢體語言、眼神等無聲的交流）。起源于西方的教練項(xiàng)目可能天然地帶有如下的一些謹(jǐn)守規(guī)則：“多問，少說”，“在開始的時(shí)候明說教練的原則，以強(qiáng)化教練關(guān)系”，“避免給出建議”等等。使用這些逐漸形成的黃金（1091.90,-11.30,-1.02）法則在西方有助教練顯著區(qū)別于其他專業(yè)人士，譬如心理咨詢師及企管顧問。
亞洲經(jīng)理們對于非語言信號具有高度敏感。如果教練時(shí)缺乏必要的柔軟度，上述這些西方基本的教練原則可能導(dǎo)致經(jīng)理們對你立即疏遠(yuǎn)起來。
優(yōu)秀的教練會對經(jīng)理人產(chǎn)生感染力，并使輔導(dǎo)變得格外有效。因此，及早確保你的教練與公司的核心價(jià)值相匹配將是明智的課前預(yù)備。
你的經(jīng)理們將會在哪些方面被影響？一個(gè)教練的同在感染將促進(jìn)經(jīng)理們積極思性反思，并且激勵他們養(yǎng)成積極的思考與行為習(xí)慣。
亞洲地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)慣于接受大家長式的獨(dú)白談話。有演講能力的顧問可能會贏得他們的敬意，然而有效的教練工作應(yīng)該奠基於經(jīng)理的充分參與和互動。值得注意的是，除非你的經(jīng)理甘愿投入，明星式顧問很難做到有效的輔導(dǎo)。
教練工作者需要保持強(qiáng)烈的求知欲與正面心態(tài)，如此才能激發(fā)受輔導(dǎo)者（Coachee）積極奮進(jìn)。高管教練需要將被輔導(dǎo)者的個(gè)人潛能激發(fā)出來，從而帶出組織的業(yè)務(wù)增長和績效提升。教練之有別于治療或心理咨詢在于，后者幫助被輔導(dǎo)者指出問題之所在并且提出療程方案。相對而言，教練這種方式有效在于：當(dāng)個(gè)人與教練形成伙伴關(guān)系，共同在思想交流及成長行動中邁出步伐。
絕大多數(shù)的高管都擁有做決策的自主能力，他們同樣也能在甘愿的情況下實(shí)施自我變革。教練應(yīng)該扮演一個(gè)能夠幫助高管們向上奮進(jìn)的催化劑的角色。因此，任何向被輔導(dǎo)人提出負(fù)面或高調(diào)建議都會對輔導(dǎo)者的自主杈產(chǎn)生不良的影響。
積極正面的輔導(dǎo)總能帶來較豐厚的回報(bào)。要幫助在壓制表達(dá)自由的環(huán)境及社會體系中的經(jīng)理們得以成長，教練需要在互動方面付出更多的努力。他們過去的消極態(tài)度可能會在被問到棘手問題時(shí)爆發(fā)出來。而這種防衛(wèi)機(jī)制在過去曾幫助他們抵御來自外界與上級的處罰和焦慮。
優(yōu)秀的教練往往精通于如何將交流引向活躍、開誠布公并且樂于提攜人的方向。所以，HR經(jīng)理們，請重新拾起肯定式發(fā)問模型吧。（肯定式提問是一種日益受到歡迎的組織變革方法。它藉由鼓勵人們?nèi)パ芯俊⒂懻摬⒔⒂行в玫亩皇窃囍バ拚还苡玫牟糠帧？隙ㄊ教皆兝碚撜J(rèn)為，組織是人類息息關(guān)聯(lián)的神經(jīng)中樞，健康茁壯的人際關(guān)系只存在于肯定式探詢的組織內(nèi)。在這樣的組織內(nèi)，組織成員互相欣賞對方的優(yōu)點(diǎn)和長處，采用積極肯定的態(tài)度，去分享對方的人生夢想和終極關(guān)懷，大家同心同德，攜手共同創(chuàng)造一個(gè)嶄新的世界，一個(gè)更加美好的世界。）一個(gè)積極的文化將會令你的工作場所富有磁性從而吸引并保留頂尖人才。
情商輔導(dǎo)應(yīng)該更多的在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，而非以教課的方式進(jìn)行。在管理中情商往往是被談?wù)撚杏喽鴮?shí)踐不足，這種實(shí)踐性的缺失往往會成為有效領(lǐng)導(dǎo)的障礙，因此你需要在經(jīng)理們發(fā)展通用管理技能的軌道上幫助他們逐漸減慢速度。（從而有時(shí)間來幫助經(jīng)理們發(fā)展與通用管理相匹配的情商。）教練的言行一致，可以贏得與被輔導(dǎo)者之間健康的人際關(guān)系動力。（人際關(guān)系動力學(xué)研究人與人之間的關(guān)系對委托辦理的事情的達(dá)成最終能夠起到的作用。一般來說，更加緊密的關(guān)系將會對委托辦理的事情最終達(dá)成起到積極作用。）一旦個(gè)體的差距在輔導(dǎo)課中被共同發(fā)現(xiàn)，教練就可以在情商實(shí)踐方面對經(jīng)理們進(jìn)行輔導(dǎo)。
教練可以抵御人才流失的競爭嗎？盡管受到高管獵頭機(jī)構(gòu)的盛情邀請，經(jīng)理們通常會因?yàn)槊τ诠ぷ鞫鴽]有時(shí)間招呼這些外部機(jī)會。然而，當(dāng)經(jīng)理們在工作或者生活中遭遇挫折并積累到“沸點(diǎn)”時(shí)候，情況則有可能發(fā)生變化。在沒有可信賴的第二選項(xiàng)或者源自雇主的個(gè)性化支持的情況下，經(jīng)理們可能會“倒戈”，轉(zhuǎn)而投奔其他合意的工作機(jī)會。
大部分的高級領(lǐng)導(dǎo)者及其HR部門幾乎無法有效察覺組織關(guān)鍵人才心態(tài)中這種微妙的轉(zhuǎn)變。因此，在“人才爭奪戰(zhàn)”中挽留住關(guān)鍵員工正在逐漸成為雇用教練的一種好用理由。經(jīng)驗(yàn)豐富的教練常被期望起到幫助組織及留住人才的作用。通過提供一個(gè)安全的空間來承載更為深入人心的工作－生活平衡問題，并豐富經(jīng)理們的內(nèi)外部職業(yè)視角，教練能夠保障受輔導(dǎo)者的自信心，并且贏得人才管理需求方的敬意。 |
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